A gestão de pessoas raramente falha na contratação. Falha na manutenção: na decisão de manter quem não deveria estar, porque a alternativa exige energia, coragem e a conversa que ninguém quer ter. A pergunta do título não é retórica. Ou seja, é um diagnóstico disfarçado de exercício.

A diretora parou no meio da lista.

Era um exercício simples, pelo menos na descrição. Imagine que sua empresa vai fechar e reabrir amanhã. Você pode recontratar quem quiser. Quem você chama primeiro?

Nos primeiros cinco nomes, foi fácil. Ela sabia exatamente quem. Nos cinco seguintes, ficou mais lenta. No décimo nome, parou.

Não porque não soubesse a resposta. Mas porque sabia.

Em outras palavras, o que o exercício revela não é quem você perderia. É quem você já perdeu, mas ainda paga salário.

O exercício que ninguém faz em voz alta

Existe uma variação desse teste que circula em programas de desenvolvimento de liderança há décadas. Às vezes é chamado de topgrading mental. Às vezes é apenas uma pergunta numa sessão de coaching. A formulação muda. O desconforto é sempre o mesmo.

De fato, o exercício funciona porque remove o viés da inércia. Na gestão do dia a dia, a decisão padrão é manter. Manter é passivo, não exige justificativa, não gera atrito, não ocupa espaço na agenda. Demitir é ativo, exige processo, energia emocional, às vezes custos legais, sempre uma conversa difícil.

Ou seja, na ausência de uma decisão explícita de desligar, a pessoa permanece. Não porque alguém decidiu que ela deveria ficar. Porque ninguém decidiu nada.

Assim, o exercício da recontratação inverte essa lógica. Agora manter exige uma decisão ativa. A pergunta não é “por que desligar?” A pergunta é “por que recontratar?”

Afinal, quando você não consegue responder essa segunda pergunta com clareza, a resposta para a primeira já está dada.

A diferença entre “não saiu” e “deveria estar”

Na maioria das equipes existe uma categoria silenciosa de profissionais. Não são os que entregam claramente acima do esperado. Não são os que apresentam problemas evidentes. São os que estão lá.

Presentes. Funcionais. Sem incidentes graves. Com tempo de casa que virou argumento de permanência por conta própria.

Na verdade, “nunca deu problema” não é o mesmo que “agrega valor”. “Está aqui há seis anos” não é o mesmo que “o time seria menor sem ela”. “Dá para confiar” não é o mesmo que “recontrataria”.

Contudo, essas distinções raramente são feitas em voz alta. O gestor sabe a diferença. O time também sabe. A organização financia os dois lados como se fossem equivalentes.

Além disso, há um fenômeno específico que vale nomear: o profissional que o gestor gerencia em torno. O gestor que distribui tarefas críticas evitando uma pessoa específica. Que comunica resultados sem incluir alguém no loop. Que compensa silenciosamente a ausência de entrega redistribuindo para quem entrega.

Por isso, quando um gestor começa a gerenciar em torno de alguém, a decisão já foi tomada. O que não aconteceu foi a conversa.

O custo que não aparece no demonstrativo

O custo mais óbvio de manter quem não deveria estar é o salário. No entanto, esse é o menor dos problemas.

O custo real tem três componentes que nenhum relatório de RH captura com precisão.

O primeiro é o custo de oportunidade. Cada vaga ocupada por quem não entrega é uma vaga que não está ocupada por quem entregaria. Enquanto o gestor administra a permanência de alguém que não recontrataria, não dedica energia para encontrar quem recontrataria sem hesitar.

O segundo é o custo de sinal. O time observa. Ele sempre observa. Quando o gestor mantém quem não entrega, o time aprende o que a organização realmente tolera. E o que o time aprende sobre tolerância, o time pratica. Não imediatamente. Mas o aprendizado é permanente.

O terceiro é o custo de energia de gestão. Gerenciar alguém que não deveria estar absorve uma quantidade desproporcional de atenção: conversas de feedback que não chegam a lugar nenhum, retrabalho silencioso, decisões que ficam no limbo porque o processo envolve alguém que não vai entregar a parte dele.

Contudo, nenhum desses custos aparece em nenhum relatório com nome próprio. Todos aparecem no resultado.

Por que o líder não age?

O problema raramente é falta de informação. O gestor sabe. Afinal, quase sempre sabe.

No entanto, o problema é o que acontece entre saber e agir.

Na prática, existem três razões reais para a inação, e nenhuma delas tem a ver com generosidade genuína.

A primeira é energia. Desligar alguém é caro em termos de atenção gerencial. Exige uma conversa que ninguém ensinou a ter, um processo que depende de RH, uma transição que vai criar ruído temporário na equipe. O gestor calcula esse custo e decide que não é o momento. Depois decide de novo que não é o momento. O momento nunca chega sozinho.

A segunda é a narrativa de proteção. O gestor que não age precisa de uma história que justifique a inação para si mesmo. Por isso a expressão “nova chance” faz tanto trabalho. Dessa forma, ela converte evitação em investimento. O problema não é que o profissional não entrega. O problema é que o gestor ainda não encontrou a forma certa de desenvolvê-lo. Essa narrativa protege o gestor, não o profissional.

Por fim, a terceira razão é o medo do precedente. Desligar alguém cria uma pergunta implícita no time: quem é o próximo? O gestor que teme essa pergunta frequentemente prefere a paralisia à clareza. O resultado é um time que aprende que a permanência é garantida independente da entrega.

Em suma, nenhuma dessas razões tem a ver com o profissional que deveria sair. Da mesma forma, todas têm a ver com o desconforto do gestor em agir.

Gestão de pessoas: o que os líderes deveriam perguntar

Antes de responder se recontrataria cada pessoa do time, quatro perguntas mudam a qualidade do diagnóstico:

Em primeiro lugar: você está gerenciando em torno de alguém? Se você redistribui tarefas evitando uma pessoa específica, a decisão já foi tomada. O que falta é transformá-la em conversa.

Em seguida: qual é a última vez que essa pessoa surpreendeu positivamente? Não cumpriu o esperado. Surpreendeu. Se você não consegue responder, o “esperado” já está baixo demais para ser honesto.

Além disso: o que muda no time se essa pessoa sair amanhã? Se a resposta for “quase nada”, a permanência está sendo financiada pela inércia, não pelo valor entregue.

Por fim: você está dando uma nova chance ou está adiando uma decisão? Na verdade, a distinção é simples. Nova chance tem critério, prazo e consequência definidos. Adiamento não tem nenhum dos três.

Para refletir

O exercício da recontratação é desconfortável por design. Inclusive, não tem resposta errada. Tem respostas honestas e respostas convenientes.

A resposta conveniente é recontratar todo mundo, porque é muito trabalhoso pensar diferente. A resposta honesta é que existe, em qualquer time de tamanho razoável, ao menos uma pessoa sobre quem você hesitaria. Portanto, essa hesitação já é o diagnóstico.

Sendo assim, a pergunta não é se você teria coragem de não recontratar. A pergunta é o que você vai fazer com a resposta que você já tem.

Afinal, o time que você tem agora não é uma consequência do mercado. É uma consequência das decisões que você tomou, e das que você não tomou.

A gestão de pessoas não é sobre encontrar as pessoas certas. É sobre ter coragem de reconhecer quando a pessoa certa para essa cadeira não é mais quem está sentado nela.

Fernando Santos – Vice-presidente de Articulação da Federação Assespro-MG