Talvez nosso erro esteja em acreditar que a existência de uma barreira seja evidência de que estamos no caminho errado. Nem sempre é assim: às vezes a barreira é exatamente o contrário, o preço de entrada para o que realmente vale a pena.

O que não custa nada normalmente vale pouco

Existe uma lógica econômica bastante simples por trás disso. Um imóvel na planta custa menos do que um imóvel pronto, não porque o arquiteto não tenha trabalhado ou porque o projeto não tenha valor, mas porque ainda existe uma distância enorme entre aquilo que foi desenhado e aquilo que efetivamente existe.

Na planta existem paredes, mas no terreno existem problemas: não chove, o fornecedor não atrasa, o orçamento não estoura e nenhuma tubulação aparece exatamente onde deveria passar uma viga. Na planta, tudo cabe.

Construir, porém, é outra história: quando o prédio fica pronto, seu valor é maior porque alguém transformou possibilidade em realidade. Alguém enfrentou os problemas, assumiu os riscos, tomou decisões, corrigiu erros e pagou o preço, e isso vale para praticamente tudo que realmente importa.

Projeto tem valor. Objetivo concluído tem outro.

Já vi organizações comemorarem projetos como se estivessem comemorando resultados. Criamos o projeto, montamos o comitê, definimos o cronograma, escolhemos a ferramenta, contratamos a consultoria, fizemos o workshop e produzimos o PowerPoint, e, inevitavelmente, aparece uma fotografia de quinze pessoas sorrindo.

Parabéns. Mas onde está o prédio?

Já descrevi esse mesmo teatro antes, com outro nome: o sprint pode ficar verde no painel de indicadores enquanto o projeto continua vermelho. A cerimônia acontece, a métrica de processo sobe, e a pergunta sobre o resultado real nunca é respondida.

Porque PowerPoint é planta, não é construção. O projeto é importante, o planejamento é necessário e o método faz diferença, mas projeto é promessa de valor, resultado é valor entregue. Existe uma distância enorme entre dizer “vamos fazer” e poder dizer “está feito”, e é justamente nessa distância que muita estratégia corporativa morre, não por falta de inteligência, mas porque a execução encontrou uma barreira pelo caminho.

A barreira não é o problema

Uma das perguntas mais importantes para qualquer líder é simples: o que estamos fazendo com a barreira que apareceu?

Porque barreiras e adversidades não são exceções da execução, são parte dela. Se você está construindo algo relevante, provavelmente encontrará resistência; se está mudando um processo importante, alguém vai reclamar; se está modernizando uma operação, algum legado vai atrapalhar; se está criando algo novo, haverá coisa que ninguém sabe fazer ainda; e se está mexendo em algo que realmente importa, haverá risco.

O que não encontra resistência normalmente é aquilo que não muda muita coisa: é fácil executar o irrelevante, difícil é construir algo que tenha valor. Por isso, deveríamos parar de medir a qualidade de um projeto pela quantidade de problemas encontrados. A pergunta certa é outra: quantos problemas fomos capazes de resolver sem perder de vista o objetivo?

Isso muda completamente a conversa: a barreira deixa de ser justificativa e passa a ser matéria-prima.

O valor está no que fazemos com a dificuldade

Duas empresas podem encontrar exatamente o mesmo problema. Uma paralisa, a outra aprende. Uma procura culpados, a outra procura alternativas. Uma produz uma apresentação explicando o atraso, a outra redesenha o caminho.

Mesma barreira. Resultados completamente diferentes.

É por isso que vantagem competitiva raramente está apenas na tecnologia, no capital ou na ideia: está também na capacidade de continuar construindo quando a realidade resolve não colaborar com o planejamento. Porque ela não vai colaborar, nunca colaborou. Planilhas são obedientes, a realidade não.

Estamos premiando demais quem apresenta a planta

Existe ainda uma questão mais incômoda. Criamos uma cultura em que algumas pessoas aprenderam a receber reconhecimento pela intenção: apresentam grandes ideias, criam programas, anunciam projetos, prometem transformações e dominam o palco, o discurso e o slide, mas nunca entregaram o prédio. E aplaudimos cedo demais.

Porque ter uma ideia não é o mesmo que construí-la, começar um projeto não é entregar um resultado, ter um cronograma não significa cumprir um objetivo, e ocupar uma posição de liderança não significa necessariamente liderar alguma coisa até o fim.

Existe gente colecionando projetos iniciados como se fossem resultados alcançados. Não são. Um projeto abandonado pode ter gerado aprendizado, pode ter sido uma tentativa legítima, e pode até ter sido necessário encerrá-lo, mas não vamos cometer o erro intelectual de chamar tentativa de conquista. São coisas diferentes.

Entregar o prédio deixa cicatrizes da construção

Quando olhamos um empreendimento concluído, vemos paredes pintadas, iluminação funcionando e acabamento impecável. Não vemos facilmente as madrugadas, as discussões, as decisões difíceis, os erros corrigidos, as coisas que precisaram ser refeitas, o dinheiro que quase faltou e as pessoas que quase desistiram.

Todo resultado relevante esconde parte do preço que alguém precisou pagar para construí-lo, e é justamente por isso que vale mais depois de pronto. Não compramos apenas tijolos, compramos a superação da incerteza. É a mesma lógica que descrevi ao tratar de overfitting em modelos de inteligência artificial: um modelo que aprendeu demais para servir de menos pode ser tecnicamente impecável no treino e inútil em produção, exatamente como uma planta perfeita que nunca vira prédio habitável.

Nas empresas é igual: uma estratégia executada vale mais do que uma estratégia brilhantemente apresentada, um processo funcionando vale mais do que um desenho de processo, uma tecnologia adotada vale mais do que uma prova de conceito eterna, um produto utilizado por clientes vale mais do que cem funcionalidades no roadmap, e uma mudança incorporada pela organização vale mais do que qualquer discurso sobre mudança.

O que os líderes precisam perguntar

Diante disso, quatro perguntas valem qualquer reunião de acompanhamento de projeto, e deveriam ser feitas antes de qualquer apresentação de resultado ser aplaudida. Em primeiro lugar, o que exatamente foi entregue, e isso pode ser mostrado funcionando, em vez de apenas explicado em slide? Em seguida, quais barreiras apareceram pelo caminho, e o que a equipe fez com elas, além de documentá-las na ata? Além disso, o objetivo original continua o mesmo, ou ele foi silenciosamente trocado pelo caminho que ficou mais confortável de percorrer? Por fim, e talvez a mais desconfortável: estamos comemorando um resultado, ou estamos comemorando a intenção de um dia chegar a ele?

O problema não está no “como”

Voltamos então a Nietzsche. Se qualquer dificuldade é suficiente para desmontar nosso plano, o problema não está na dificuldade, está em que nosso porquê nunca foi forte o suficiente.

Quando existe um objetivo claro, o “como” pode mudar inúmeras vezes: muda a tecnologia, muda o fornecedor, muda o caminho, muda o prazo, muda a equipe, muda até o projeto. O que não deveria mudar facilmente é aquilo que estamos tentando construir. Essa distinção é fundamental.

Não devemos nos apaixonar pelo projeto, devemos ter compromisso com o objetivo. Projeto é caminho, objetivo é destino, e maturidade de gestão é justamente saber modificar o primeiro sem abandonar o segundo.

No fim, organizações não serão lembradas pelos projetos que aprovaram, líderes não serão lembrados pelos cronogramas que apresentaram, e empreendedores não serão lembrados pelas ideias que tiveram. Serão lembrados pelo que conseguiram colocar de pé.

Para refletir

Porque a planta pode ser bonita, pode ser tecnicamente impecável, pode receber elogios, pode ganhar prêmio. Mas ninguém mora nela.

Pare de buscar aplausos pela planta. Construa o prédio.

Fernando Santos – Vice-presidente de Articulação da Federação Assespro-MG